En la segunda mitad de la década, nos encontramos en un punto de inflexión sin precedentes; la convergencia entre la Inteligencia Artificial (IA) y los objetivos de la Agenda 2030 ha dejado de ser una visión futurista para convertirse en un presente casi inmediato. En este contexto es importante señalar, que el éxito de esta transición no reside en la potencia de los algoritmos, sino en nuestra capacidad para redefinir el factor humano. Como líderes por tanto, nuestra misión es clara: debemos pasar de gestionar personas a facilitar el surgimiento del Talento Fluido.
El gran reto: la brecha de implementación
A nivel global, la adopción de la IA ha pasado de ser una tendencia emergente a convertirse en una realidad operativa ineludible. Según informes de mercado en el 2025, aproximadamente el 77% de las organizaciones en el mundo ya usaron o exploraron activamente la IA. No obstante, existe una diferencia crítica entre ”probar” la tecnología y “adoptarla estratégicamente”; mientras que el uso generalizado es alto, la implementación estructurada y profunda se sitúa apenas en el 42%.
En el contexto peruano, la paradoja es aún más evidente. Aunque un notable 67% de las organizaciones en Perú afirma utilizar IA en sus procesos, sólo un 38% ha logrado una implementación activa y estructurada. Esta brecha no es un problema de inversión tecnológica, considerando que la inversión en IA en nuestro país alcanzó aproximadamente los US$ 55 millones de dólares solo en software, servicios y plataformas de Inteligencia Artificial durante el 2024 (casi un 30% más que el año anterior); sino una brecha de talento; pues estamos ante un déficit de profesionales, que no solo sepan operar la máquina, sino que posean el juicio crítico para dirigirla.
Las 3 C’s: Los pilares del talento aumentado
Para cerrar esta brecha, el talento debe evolucionar hacia lo que denominamos el Talento Fluido: individuos capaces de moverse entre roles y funciones basándose en sus habilidades dinámicas.
Esta fluidez se sostiene sobre tres pilares o roles fundamentales:
1) El creador de contexto:
En un mundo donde la IA puede generar respuestas, el valor humano reside en formular las preguntas correctas; el líder debe proveer el marco ético y estratégico que la IA no posee.
2) El colaborador algorítmico:
La capacidad de trabajar en simbiosis con la tecnología, utilizando la IA para aumentar la productividad, sin perder la esencia del juicio humano.
3) La conexión humana:
Las competencias más críticas en la era de la automatización, son la empatía, la resolución de conflictos y el acompañamiento emocional, las cuáles se convierten en los diferenciadores definitivos de valor.
El nuevo mandato de RR.HH.: del ROI al ROH
Esta transformación exige un nuevo perfil de líderes estratégicos de Gestión Humana, pues el éxito ya no puede medirse únicamente a través del Retorno de Inversión (ROI) tradicional; hoy debemos hablar también del Retorno de Inversión Humano (ROH).
El ROH cuantifica el valor generado por el bienestar, el compromiso y el crecimiento del talento; un directivo de RR.HH. moderno debe ser ante todo, un Diseñador de Experiencia del Colaborador (EX). Al diseñar procesos que prioricen la salud mental y el desarrollo continuo, no solo estamos siendo "buenos empleadores", sino que estamos asegurando la sostenibilidad del negocio.
La estadística es contundente, las organizaciones con altos índices de experiencia del colaborador reportan una rentabilidad hasta un 25% superior a su competencia.
Estrategias de talento para el 2030
Para materializar esta visión, el liderazgo debe ejecutar tres estrategias fundamentales:
1)Upskilling y reskilling: la ventaja sostenible
La capacitación continua es la única ventaja competitiva que no se puede copiar. El foco debe estar en el uso de plataformas de aprendizaje adaptativo, impulsadas por IA, que personalicen la formación de cada colaborador, según su ritmo y brechas específicas, acelerando el dominio de nuevas competencias en tiempo récord.
2)El liderazgo como facilitador
Liderar en la era de la IA requiere crear una cultura de seguridad psicológica donde la experimentación sea premiada, y el error sea visto como un dato de aprendizaje. Esto implica transitar hacia modelos de trabajo flexibles basados en la productividad aumentada (el impacto generado) y no en el cumplimiento de horas frente a una pantalla.
3)Reflexión ética
Alineados con la Agenda 2030, es vital establecer marcos de trabajo éticos. La IA debe ser una herramienta para la equidad, no para reforzar sesgos. El líder debe asegurar que el uso de algoritmos sea transparente y justo, garantizando el trabajo decente y la reducción de desigualdades (ODS 8 y ODS 10).
Diseñando el futuro
La IA tiene la capacidad de procesar el pasado y predecir tendencias, pero carece de voluntad y de propósito. La Agenda 2030 nos exige resultados que trasciendan los balances financieros, impactando positivamente en la sociedad y el planeta.
El liderazgo del futuro no se tratará por tanto, de una lucha de seres humanos contra máquinas, sino de seres humanos que podrán ser potenciados por máquinas para resolver problemas humanos. Como líderes, nuestro legado no será el software que implementemos o desarrollemos, sino el entorno que diseñemos para que el talento pueda crecer.
Por tanto recordemos siempre que:
