Descubre ideas creativas para mejorar el bienestar integral de cada colaborador.

Los profesionales de Recursos Humanos están cada vez más preocupados por el bienestar.

En colaboración con el Laboratorio de Desarrollo de Capital Humano de la Universidad Johns Hopkins, investigadores de Great Place To Work^® identificaron que el bienestar de los colaboradores ha caído a niveles previos a la pandemia. Y en distintas encuestas, los profesionales de RR. HH. no cesan de alertar sobre la salud mental y el equilibrio entre vida personal y laboral.

“Tenemos que involucrarnos y hablar realmente sobre esto”, dice Amy Dufrane, directora ejecutiva de HRCI, una organización que ofrece certificaciones y desarrollo profesional para el sector de RR. HH.

“Debemos comprometernos con este tema de la salud mental y la ansiedad”, afirma. Esto implica abrazar la flexibilidad y cuestionar los supuestos sobre cómo se manifiestan las señales de alerta en salud mental dentro del entorno laboral.

¿Qué impulsa el bienestar psicológico de los colaboradores?

Una investigación de Great Place To Work^® identificó varios factores clave del bienestar psicológico y emocional en el trabajo.

¿Cuál es el más destacado? Un equilibrio saludable entre vida personal y laboral hacía que los colaboradores tuvieran tres veces más probabilidades de afirmar que gozaban de bienestar mental y emocional en el trabajo. Si además podían mostrarse tal como son en el entorno laboral, esa probabilidad aumentaba 2,4 veces más.

El tercer y último factor, es la posibilidad de contar con la cooperación de sus compañeros, esto hacía que los colaboradores tuvieran dos veces más probabilidades de reportar altos niveles de bienestar.

Estos factores surgieron del análisis de 1,3 millones de encuestas a colaboradores recopiladas por Great Place To Work® en 2024. Al examinar el análisis de regresión basado en su modelo de 60 preguntas, emergieron estos tres ingredientes esenciales para un entorno de trabajo psicológica y emocionalmente saludable.

Estos datos revelan tres áreas clave que conviene explorar cuando los colaboradores reportan niveles elevados de agotamiento mental, burnout o cultura laboral tóxica: fortalecer la cooperación entre equipos, mejorar la flexibilidad y el equilibrio vida-trabajo, y garantizar que cada colaborador perciba un sentido real de pertenencia.

¿Por qué importa la salud psicológica y emocional?

El bienestar tiene un impacto directo en el rendimiento organizacional, y los equipos de RR. HH. pueden usar datos para demostrar el valor económico que representan los niveles de salud mental y emocional en toda la organización.

¿Preocupado por la rotación y la retención del talento? Los colaboradores tienen el doble de probabilidades de querer permanecer en su puesto cuando trabajan en un entorno psicológicamente saludable. Además, es tres veces más probable que recomienden la organización a otras personas, convirtiéndose en embajadores clave para atraer al mejor talento y referir vacantes a su red de contactos.

El bienestar incluso tiene un impacto comprobado en indicadores centrales del negocio como el servicio al cliente: los colaboradores son un 48 % más propensos a afirmar que la organización ofrece un servicio excelente cuando también presentan altos niveles de bienestar.

¿En qué deben enfocarse los líderes?

¿Qué tipo de acciones pueden marcar la diferencia en el bienestar? Dufrane señala que los líderes de RR. HH. de su red están obteniendo resultados positivos en las siguientes áreas:

1. Crea espacios para que las personas hablen abiertamente sobre salud mental

Puede tratarse de un Grupo de Recursos para el Talento u otro espacio de confianza dentro de la organización, comenta Dufrane. También podría implicar contar con un proveedor de salud mental para una conversación dedicada.

“Una organización puede organizar un evento virtual si no están físicamente juntos”, dice. “Invita a un consejero virtual a hablar sobre estrategias para cuando se sientan ansiosos, o sobre cómo reducir la frecuencia cardíaca”.

2. Asegúrate de que los líderes puedan brindar información sobre el Programa de Asistencia al colaborador (PAE)

“Muchos colaboradores tienen programas de asistencia, pero están subutilizados”, afirma Dufrane. Los colaboradores desconocen lo que se ofrece o temen que el uso del programa sea comunicado a su colaborador y pueda afectar su trayectoria profesional.

Dufrane destaca la importancia de realizar sesiones individuales donde los colaboradores puedan hacer preguntas sobre estos recursos, ya que los líderes de equipo suelen ser el primer punto de contacto.

“Creo que estamos comunicando muy poco sobre este tema ahora mismo”, dice.

3. Transforma la comunicación en contenidos prácticos y asimilables

Un correo electrónico largo o una página de SharePoint con todos los recursos disponibles resultará menos efectivo que una comunicación más constante, entregada en pequeñas dosis.

“Así es como necesitamos comunicarnos ahora con las personas: en fragmentos pequeños, solo pequeñas porciones, con una cadencia regular en esas comunicaciones”, dice Dufrane.

4. Transmite constantemente los valores organizacionales

A medida que los colaboradores enfrentan un ciclo de noticias convulso y mensajes que generan ansiedad, es fundamental comunicar de manera continua los valores de la organización, afirma Dufrane.

“Este es el momento para que las organizaciones le demuestren a sus colaboradores lo siguiente: 'sí creemos en nuestros valores, sí nos importas, y esto es lo que vamos a hacer para ayudarte'”, dice.

Si no lo hacen, los colaboradores no se sentirán cómodos mostrándose tal como son en el trabajo.

“No van a dar los mejores resultados para la organización”, dice Dufrane. “No es solo un problema de EE. UU.: es un desafío global que tenemos”.

¿La solución? “Liderar con compasión y amabilidad”.

Fortalece el Bienestar Integral de tus colaboradores desde su perspectiva

Con la Encuesta de Clima Organizacional Trust Index™ de Great Place To Work^®, obtendrás una visión amplia y práctica que te permitirá potenciar habilidades, adaptar tu estrategia de talento con efectividad, y fortalecer la experiencia de trabajo de tus colaboradores.

Construir una estrategia de Bienestar Integral comienza conociendo la percepción del activo más valioso de tu organización: tus colaboradores. Comienza ahora.

En Great Place To Work^®, sabemos que el bienestar no es un beneficio aislado: es la base sobre la que se construyen culturas organizacionales sostenibles. Y uno de los mayores riesgos que amenaza esa base hoy tiene nombre propio: el burnout laboral. Reconocido por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como un síndrome derivado del estrés crónico no gestionado en el trabajo, el burnout ya no puede tratarse como un problema individual. Es una señal de que algo estructural no está funcionando en la organización.

Comprender el burnout laboral es un acto de liderazgo inteligente: cuando se cuida el bienestar, la productividad y la innovación se fortalecen.

¿Qué es el burnout laboral y por qué no es simplemente cansancio?

El burnout es un síndrome caracterizado por tres dimensiones interrelacionadas que van mucho más allá de la fatiga del fin de semana:

• Agotamiento o pérdida de energía

La sensación de cansancio no desaparece ni siquiera después de descansar. El colaborador se siente sin energía, desmotivado y emocionalmente drenado de forma sostenida.

• Distancia mental

El trabajo, que antes generaba entusiasmo, comienza a sentirse como una carga. Aparecen actitudes de desapego, sarcasmo o desinterés que afectan la colaboración y el sentido del propósito.

• Reducción de la eficacia profesional

La persona siente que, por más esfuerzo que haga, no logra avanzar ni rendir como antes. Se multiplican los errores, disminuye la creatividad y crece la frustración.

El burnout no es estrés puntual: es su versión crónica y no gestionada. Mientras el estrés puede combatirse con descanso o ajustes en la carga de trabajo, el burnout requiere intervenciones más profundas y, sobre todo, una revisión del entorno organizacional que lo está generando.

¿Cómo afecta el burnout a los trabajadores en el Perú?

Los datos disponibles para el mercado peruano son una llamada de atención que ninguna organización debería ignorar:

• El 78% de los trabajadores en Perú afirma sentirse estresado o presentar síntomas de burnout, según el estudio Burnout 2025 de Bumeran (con participación de 2,750 personas en la región).

• El 84% declara sentirse más agotado que el año anterior, una tendencia al alza sostenida desde 2022.

• El 55% menciona agotamiento extremo o falta de energía como síntoma principal; el 33% presenta cinismo o negativismo hacia su trabajo.

• Más del 60% labora más horas de las legalmente establecidas, y el 41% supera las 45 horas semanales.

• El 72% experimentó estrés laboral durante el último año y el 63% se siente desmotivado.

Perú se ubica como el segundo país con menor burnout en la región (solo por debajo de Ecuador), pero el 84% de los talentos peruanos reporta sentirse más agotado que en 2024. La mejora relativa no debe opacar la urgencia absoluta.

¿Qué genera el burnout en las organizaciones? Las causas que nadie quiere nombrar

Existe la idea errónea de que el burnout lo genera el colaborador por no saber manejar su estrés. La realidad es diferente: el burnout es, en la mayoría de los casos, una respuesta a condiciones organizacionales que no se han diseñado para sostener a las personas. Entre las causas más frecuentes y documentadas se encuentran:

• Cargas de trabajo insostenibles 

Cuando hay más trabajo del que una persona puede razonablemente cumplir, el burnout no está lejos. El 22% de los trabajadores peruanos identifica la sobrecarga como causa principal de su agotamiento.

• Falta de control sobre las tareas

No poder influir en el horario, las prioridades o la carga laboral genera una sensación de impotencia que escala rápidamente hacia el agotamiento.

• Expectativas laborales poco claras

La ambigüedad sobre roles y responsabilidades crea incertidumbre crónica: un caldo de cultivo para la ansiedad y el desgaste.

• Ausencia de reconocimiento

Cuando el esfuerzo no se ve ni se valora, la motivación cae. El 17% de los trabajadores peruanos atribuye su agotamiento al trato de sus superiores.

• Desequilibrio entre vida laboral y personal

La hiperconectividad y la difuminación de límites —especialmente en esquemas híbridos y remotos— han agravado este factor tras la pandemia.

• Ambientes tóxicos o de alta presión

Dinámicas disfuncionales, microgestión, competencia excesiva y falta de apoyo erosionan la resiliencia de cualquier equipo.

¿Qué le cuesta el burnout a tu organización?

El burnout no es un problema exclusivo del colaborador. Sus consecuencias impactan de forma directa y medible en la operación, la cultura y los resultados del negocio. Según los especialistas en RRHH encuestados en el estudio Burnout 2025:

• El 85% considera que el burnout reduce la calidad del trabajo.

• El 74% señala que disminuye el compromiso de los colaboradores.

• El 63% advierte que incrementa la rotación de personal.

• El 52% afirma que contribuye a la pérdida de talento clave.

¿Cómo reconocer el burnout antes de que sea una crisis?

Reconocer los signos tempranos del burnout es fundamental para actuar antes de que el agotamiento se convierta en un problema crónico. El reto es que muchas veces se normalizan como "parte del trabajo". Estas son las señales a las que prestar atención:

Señales mentales y emocionales

• Baja productividad y dificultad para concentrarse: los errores aumentan y la calidad del trabajo cae sin una causa aparente.

• Pérdida de motivación: un colaborador que antes participaba activamente deja de levantar la mano o de aportar ideas.

• Irritabilidad y dificultad para gestionar emociones: mayor sensibilidad a las críticas, cambios bruscos de humor.

• Cinismo o distancia emocional: actitudes negativas hacia el trabajo, los compañeros o los clientes que antes no existían.

Señales físicas

• Fatiga persistente: cansancio que no mejora con el descanso ni con pausas activas.

• Alteraciones del sueño: insomnio o sueño no reparador de forma sostenida.

• Dolores recurrentes: cefaleas, tensión muscular, problemas gastrointestinales sin causa médica clara.

• Mayor frecuencia de enfermedades: el estrés crónico debilita el sistema inmune. Los colaboradores con alto burnout se ausentan por enfermedad 2,5 veces más que aquellos con bajo burnout, según un estudio de la National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine; Policy and Global Affairs de EE.UU. en 2025.

¿Cómo prevenir el burnout con estrategias que realmente funcionan?

Prevenir el burnout no significa bajar el ritmo, sino aprender a avanzar con propósito y equilibrio. Desde Great Place To Work^®, identificamos los factores que generan cambio sostenido tanto a nivel individual como organizacional:

Para colaboradores

• Establece límites claros entre trabajo y vida personal: definir horarios y promover la desconexión digital real, especialmente en esquemas híbridos o remotos. Ejemplos como el barebacking laboral son fundamentales para el descanso de dispositivos.

• Incorpora pausas activas: una pausa de 5 a 10 minutos cada 2-3 horas puede marcar una diferencia significativa en la salud mental y la concentración.

• Practica técnicas de manejo del estrés: yoga, meditación, respiración diafragmática o actividad física regular reducen los marcadores fisiológicos del estrés.

• Busca apoyo: hablar con personas de confianza o con un profesional de salud mental reduce el aislamiento que amplifica el burnout.

Para organizaciones

• Escucha activa y constante: encuestas de Clima Laboral, focus groups, entrevistas 1 a 1. Pero escuchar sin accionar genera frustración. La clave es medir y actuar.

• Flexibilidad como política, no como privilegio: el teletrabajo, los horarios adaptables y los modelos híbridos mejoran el balance vida-trabajo de forma estructural.

• Inversión real en salud mental: acceso a asesoramiento psicológico, talleres de manejo del estrés, sesiones de mindfulness e indicadores de bienestar en el clima organizacional.

• Liderazgos empáticos y capacitados: los líderes intermedios necesitan herramientas para detectar señales de burnout, promover conversaciones honestas y cuidar a sus equipos sin agotarse ellos mismos.

• Reconocimiento constante y significativo: el reconocimiento frecuente fortalece la motivación, el sentido de pertenencia y la lealtad hacia la organización.

• Redistribución equitativa de la carga: asegurarse de que las expectativas sean claras, los roles bien definidos y las cargas laborales razonables es la base de cualquier estrategia de prevención.

¿Qué diferencia a las organizaciones que lideran en bienestar?

Según nuestro reporte de Los Mejores Lugares para Trabajar™ Bienestar Perú 2025, elaborado con datos de 150,242 colaboradores encuestados, organizaciones reconocidas en esta lista obtienen un puntaje general de 94 puntos en el Índice de Bienestar, frente a los 83 puntos del resto del mercado. La brecha no es marginal: es estratégica.

Las dimensiones donde esa diferencia es más marcada son las siguientes:

• Bienestar emocional: 93 puntos vs. 81 puntos. Una brecha de 12 puntos.

• Bienestar profesional: 92 puntos vs. 80. Otra brecha de 12 puntos que señala directamente la percepción de desarrollo y propósito en el trabajo.

• Bienestar social: 94 vs. 83, con 11 puntos de diferencia en el sentido de pertenencia y conexión con el equipo.

• Bienestar mental: 95 vs. 86, con 9 puntos que reflejan el impacto del ambiente organizacional en la salud cognitiva y emocional.

Las fortalezas de las organizaciones líderes en bienestar incluyen un 98% de trato justo, 97% de adecuada infraestructura y 97% de familiaridad.

Cuidar el bienestar es cuidar el éxito

En Great Place To Work^® creemos que promover soluciones efectivas al burnout laboral es esencial para construir entornos de trabajo creativos y sostenibles. Nuestra encuesta Trust Index© identifica oportunidades clave para fortalecer el bienestar organizacional y ofrece información estratégica para crear culturas laborales saludables y conscientes.

El burnout laboral es un reto real, pero prevenirlo es posible con límites claros, pausas activas, flexibilidad y programas de bienestar. Invertir en salud mental no solo protege a las personas: impulsa la productividad, el compromiso y la competitividad de toda la organización.

Descubre cómo Trust Index© puede fortalecer la salud mental en tu equipo y posicionar tu organización como un referente en liderazgo humano y sostenible. ¡Conversemos!

Aprende cómo identificar y desarrollar líderes potenciales, crea programas de formación efectivos y construye un sólido canal de liderazgo para el éxito de tu organización.

El éxito de una organización no depende solo de lo que hace, sino de quién lidera esos esfuerzos.

Construir un sólido programa para futuros líderes no es simplemente una buena práctica de RR. HH., sino algo esencial para garantizar la continuidad del negocio, impulsar el éxito organizacional y crear un entorno donde todos tengan la oportunidad de crecer.

Los líderes de grandes organizaciones ayudan al talento a crecer y desarrollarse. Saben que los colaboradores rinden mejor cuando la organización está comprometida con su futuro. También saben que es importante identificar y cultivar a la próxima generación de líderes que tomará las riendas después de ellos.

¿Qué es un programa de liderazgo?

Un programa de liderazgo es un enfoque estructurado para preparar a los colaboradores para asumir roles de liderazgo.

Para las organizaciones, garantiza una sólida sucesión de liderazgo: los nuevos líderes ya conocen el negocio, lo que elimina el tiempo y los costos asociados a la contratación externa.

Para los colaboradores, el programa asegura una experiencia consistente con los líderes de la organización, incluso cuando estos vayan cambiando. También demuestra que la organización tiene un interés genuino en el crecimiento y desarrollo profesional de su gente.

Un programa de liderazgo exitoso debe incluir los siguientes elementos:

• Planificación de la sucesión 

Define cómo identificarás el talento interno para posibles puestos de liderazgo.

• Planificación del desarrollo profesional 

Crea una ruta clara para los futuros líderes que establezca las habilidades, experiencias y competencias necesarias para avanzar hacia roles directivos.

• Formación en liderazgo 

Puede incluir talleres, seminarios y práctica aplicada. Asegúrate de que vaya más allá de la gestión organizacional e incorpora habilidades blandas como la comunicación y la construcción de equipos, que potencian la efectividad del liderazgo.

• Mentoring 

Motiva a los líderes en formación a aprender de la mano de directivos con mayor experiencia. Las reuniones periódicas uno a uno pueden ayudar a los nuevos líderes a identificar sus fortalezas y áreas de mejora.

• Retroalimentación de 360 grados 

Recoge comentarios regulares de supervisores, compañeros, colaboradores directos e incluso clientes, para ayudar a los nuevos líderes a detectar sus puntos ciegos.

¿Cómo identificar a los futuros líderes potenciales de tu organización?

Buscar nuevos líderes es mucho más que encontrar a tus mejores performers. Si bien el rendimiento es importante, existen muchas otras cualidades clave de liderazgo, como la adaptabilidad, la capacidad de resolución de problemas y la iniciativa.

Del mismo modo, tus líderes potenciales puede que no sean los colaboradores más visibles. Observa sus acciones —como la humildad y la empatía— y no solo sus palabras.

En Great Place To Work^®, hemos identificado nueve comportamientos de alta confianza que llevan a los líderes de buenos a extraordinarios:

• Escuchar: considerar los puntos de vista de los demás, hacer preguntas y estar abierto a la retroalimentación.

• Comunicar: compartir información de forma clara, transparente y regular.

• Agradecer: mostrar un reconocimiento sincero por el buen trabajo y el esfuerzo adicional.

• Desarrollar: cultivar los talentos e intereses de los colaboradores.

• Cuidar: tomarse el tiempo para escuchar y comprender las experiencias personales de los colaboradores.

• Compartir: distribuir la compensación, los incentivos y las oportunidades de manera justa.

• Celebrar: reconocer a quienes encarnan los valores de la organización.

• Inspirar: explicar el propósito que hay detrás del trabajo del equipo y por qué importa.

• Contratar y dar la bienvenida: recibir a los nuevos colaboradores con calidez y prepararlos para el éxito desde el primer día.

Reconoce el potencial de liderazgo más allá de los títulos

Los colaboradores en todos los niveles de la organización pueden y deben considerarse como candidatos para futuros puestos de liderazgo.

Por ejemplo, los mandos intermedios actúan como puente entre la visión global de la organización y el trabajo diario de sus equipos.

Los líderes de primera línea, cuyos equipos interactúan directamente con los clientes, necesitan demostrar muchos de los comportamientos de liderazgo de alta confianza, como escuchar y cuidar, tanto en momentos positivos como en situaciones difíciles.

Quizás un colaborador de nivel inicial tome la iniciativa para mejorar un proceso ineficiente, o un colaborador de nivel medio acompañe a un colega en dificultades, actuando como mentor y ayudándole a sentirse seguro, visto y comprendido.

¿Cómo desarrollar futuros líderes a través de la formación y el mentoring?

Ofrece programas de formación en liderazgo estructurados

Los grandes líderes no nacen, se forman. Con las herramientas y la formación adecuadas, cualquier persona puede perfeccionar sus habilidades de liderazgo. La clave está en brindarles esa oportunidad.

Un programa estructurado de formación en liderazgo puede incluir talleres, coaching ejecutivo y simulaciones de liderazgo. Pero lo más importante es se equipe a los colaboradores tanto con habilidades de gestión organizacional como con habilidades interpersonales.

La formación también debe adaptarse a los colaboradores según su etapa en el recorrido del liderazgo: quienes están comenzando podrían necesitar fundamentos como hablar con confianza y dar retroalimentación, mientras que quienes están listos para asumir mayor responsabilidad podrían necesitar pensamiento estratégico y resolución de conflictos.

El papel del mentoring y el coaching en el desarrollo del liderazgo

Los mentores son una de las herramientas más valiosas para formar nuevos líderes, ya que pueden decir: “recuerdo cuando me enfrenté a ese mismo problema” y compartir lo que funcionó (y lo que no).

Pero quizás lo más importante es que los programas de mentoring crean vínculos personales que mantienen comprometido al talento. Cuando los colaboradores ven que alguien se preocupa por su desarrollo, es más probable que se mantengan comprometidos con la organización.

Usa la retroalimentación para acelerar el crecimiento del liderazgo

La mejor retroalimentación para el desarrollo de líderes es específica y oportuna. En lugar de comentarios vagos como “necesitas ser más asertivo”, prueba algo como: “en la reunión de ayer, cuando respaldaste tu propuesta con datos claros, el equipo respondió muy bien”.

Convierte la retroalimentación en un hábito regular, no en un evento anual durante las evaluaciones de desempeño. Los chequeos rápidos crean una cultura donde el crecimiento forma parte del trabajo cotidiano.

Además, motiva a los nuevos líderes a buscar retroalimentación de manera proactiva. Preguntas sencillas como: “¿Qué es una cosa que podría haber hecho mejor en esa situación?” pueden abrir puertas a aprendizajes que de otro modo nunca obtendrían.

Construye una cultura de aprendizaje continuo para el desarrollo del liderazgo

Los grandes líderes tienen una mentalidad de crecimiento. Valoran la curiosidad y conocen la importancia de anticiparse a los cambios en lugar de correr para ponerse al día. Saben que una mentalidad innovadora es uno de los elementos clave de la cultura organizacional.

Hay formas sencillas de fomentar una mentalidad de aprendizaje continuo: alienta las preguntas y evita las respuestas rápidas. Reserva un pequeño presupuesto para libros o cursos. Crea espacios para que las personas compartan con sus compañeros lo que han aprendido.

Adoptar un desarrollo de liderazgo inclusivo

Los líderes pueden encontrarse en cualquier lugar. Más aún, deben buscarse en todos los lugares y contextos posibles.

Los grandes líderes no necesitan necesariamente una formación específica ni un tipo particular de experiencia. Los colaboradores en todos los niveles de la organización y con trayectorias diversas pueden mostrar potencial de liderazgo. Algunas preguntas importantes que conviene hacerse sobre el programa de liderazgo son: “¿nuestro grupo de candidatos potenciales refleja la diversidad de nuestra plantilla en cuanto a origen y trayectoria?” y “¿hay perspectivas que faltan en el liderazgo y que podrían impulsar el avance de la organización?”

La búsqueda de estos líderes emergentes también puede conducir a una organización más sólida.

La clave para un programa de liderazgo sostenible

Desarrollar a los futuros líderes es una inversión en el éxito organizacional a largo plazo. Considera formas de construir activamente tu propio programa de liderazgo a través de la formación, el mentoring y las prácticas de liderazgo inclusivo.

También puedes utilizar las herramientas de Liderazgo y Giftwork™ de Great Place To Work^® para construir relaciones de confianza entre líderes y colaboradores. Estos te permitirán fortalecer el liderazgo de tu organización y superar tus objetivos por medio de un cambio basado en la camaradería y el crecimiento en común. Conoce nuestras sesiones Great aquí.

¿Qué diferencia a una organización convencional de una que realmente transforma la vida de sus colaboradores? En Great Place To Work^®, después de más de dos décadas de investigación y de haber analizado cientos de organizaciones en el Perú y el mundo, la respuesta es clara: la diferencia está en las decisiones que se toman todos los días, no solo en los momentos de crisis.

En esta edición de Los Mejores Lugares para Trabajar™ Perú 2026, identificamos cuatro grandes ejes que caracterizan a estas organizaciones reconocidas: el desarrollo del talento desde adentro, la inclusión como ventaja competitiva, la responsabilidad social que fortalece la cultura interna y la innovación como valor vivido. A continuación, te mostramos cómo lo hacen —con ejemplos reales, programas concretos y resultados que inspiran.

¿Cómo desarrollan el talento las organizaciones que lideran la cultura?

El desarrollo profesional es uno de los factores más valorados por los colaboradores en cualquier encuesta de clima laboral. Sin embargo, muchas organizaciones lo gestionan de manera reactiva: forman cuando hay un problema, no como parte de una estrategia sostenida. Las organizaciones que este año lideran nuestra lista han entendido algo fundamental: el crecimiento de las personas es el crecimiento del negocio.

Hilti Perú — Blitz

Hilti Perú —parte de una red global de 33,000 colaboradores en más de 120 países— implementó el Blitz: una práctica en la que los líderes destinan un día completo de su agenda para acompañar a sus equipos en campo, observar la operación, conversar y dar feedback directo. No desde una sala de reuniones, sino desde el terreno real. Esta práctica promueve el ownership del crecimiento profesional y construye una cultura de mejora continua basada en confianza y responsabilidad compartida.

Robert Bosch — Programa Talent Pool

Bosch, con más de 135 años de historia y presencia en más de 60 países, entendió que la mejor fuente de liderazgo está dentro de la propia organización. Su programa Talent Pool combina mentoring ejecutivo, formación en liderazgo y exposición a proyectos estratégicos para preparar a colaboradores de alto potencial. Es una inversión clara en el pipeline de sucesión que transmite un mensaje poderoso: la organización confía en su gente para liderar el futuro.

Eurofarma — Programa de Rotación Laboral

Eurofarma apuesta por la movilidad como método de aprendizaje. A través de asignaciones temporales a nuevos roles o funciones —tanto a nivel local como internacional—, sus colaboradores desarrollan flexibilidad, adaptabilidad y una visión más estratégica del negocio. Cuando regresan a su rol original, lo hacen transformados. No solo con más conocimientos, sino con una perspectiva diferente sobre cómo contribuir.

Hilton — Fun & Growth

Hilton, reconocida como la organización número 1 en el mundo según Fortune 100 Best Companies to Work For^® 2025 de Great Place To Work^®, ofrece a sus colaboradores la posibilidad de capacitarse en otro hotel de la marca a nivel nacional o internacional a través de Fun & Growth. El programa combina aprendizaje, desarrollo profesional y descubrimiento cultural en una sola experiencia. Además, su Programa de Aprendizaje de Idiomas permite practicar hasta 15 idiomas desde cualquier dispositivo, reflejando un compromiso real y profundo con su talento.

BanBif — CreceFest

BanBif diseñó CreceFest, un espacio de encuentro híbrido donde los colaboradores pueden conectarse con universidades, escuchar charlas prácticas sobre línea de carrera y descubrir oportunidades de desarrollo que quizás no conocían. Una práctica que democratiza el acceso al crecimiento profesional sin importar el nivel jerárquico o el área de la organización.

Las organizaciones que invierten en el desarrollo de su talento no solo retienen a sus colaboradores: construyen una cultura donde el crecimiento es una expectativa compartida, no un privilegio de pocos.

 

¿Por qué la inclusión es una ventaja competitiva y no solo un compromiso ético?

La inclusión no es una tendencia pasajera ni un requisito de imagen: es una decisión estratégica que tiene impacto directo en la innovación, el Clima Laboral y la sostenibilidad del negocio. Las organizaciones que la integran de forma genuina —con métricas, programas y compromisos visibles— construyen culturas más creativas, más resilientes y más atractivas para el talento.

Genfar del Perú — #GenfarInclusivo

Genfar ha convertido la inclusión laboral en una decisión de negocio. A través de #GenfarInclusivo, promueve la integración de personas con discapacidad en áreas de producción, ventas y administración. En 2024 incorporaron sus primeros tres talentos inclusivos en planta, y al cierre de 2025 ya contaban con 11 colaboradores integrados activamente. Para Genfar, la diversidad es literalmente una fortaleza productiva.

PedidosYa — PickersIn

PedidosYa lanzó PickersIn, un proyecto de inclusión que capacita a personas con discapacidad para desempeñarse como Pickers en sus tiendas, a través de cinco clases teórico-prácticas. La iniciativa no solo genera empleabilidad real, sino que transforma la cultura interna hacia una mayor conciencia sobre la igualdad de oportunidades en todos los niveles de la organización.

plazaVea & Vivanda — Experiencia de Oro

Con más de 11,000 colaboradores y 111 tiendas a nivel nacional, plazaVea y Vivanda implementaron Experiencia de Oro, un programa de inclusión laboral para personas mayores de 60 años. La práctica reconoce el valor de la experiencia acumulada y reafirma, de manera muy concreta, que la edad nunca debería ser una barrera para contribuir. Una declaración organizacional hecha acción.

Interbank — INFamily

Interbank, con más de 6,900 colaboradores y cinco millones de clientes, amplió su definición de familia para incluir todas las composiciones posibles, incluyendo aquellas conformadas por mascotas. Su programa INFamily ofrece beneficios pensados para acompañar a los colaboradores en su vida personal con igual respeto y reconocimiento, independientemente de cómo esté formada su familia.

Las organizaciones que institucionalizan la inclusión —con métricas, programas y compromisos visibles— construyen culturas más sólidas, creativas y resistentes al cambio.

 

¿Puede la responsabilidad social fortalecer también la cultura interna?

Una de las grandes revelaciones de esta edición es que las prácticas de responsabilidad social más poderosas no son las que se gestionan desde un departamento aislado: son las que involucran activamente a los colaboradores en la construcción del impacto. Cuando las personas pueden conectar su trabajo con un propósito más grande, el sentido de pertenencia y el orgullo organizacional se multiplican.

Lider Grupo Constructor — Academia Lider

Lider Grupo Constructor desarrolló Academia Lider, una iniciativa de empleabilidad formal en el sector construcción dirigida a jóvenes vulnerables sin experiencia previa. Lo que hace única a esta práctica es su articulación con el proyecto Cocinas Mejoradas: los participantes aplican lo que aprenden construyendo soluciones sostenibles para comedores populares usando residuos de obra. Más de 100 personas en comunidades vulnerables han sido beneficiadas, articulando formación técnica, acción social y economía circular en una sola iniciativa.

DHL Express — Co-Creando Impacto Social

DHL Express, con cerca de 400,000 colaboradores en más de 220 países, involucra activamente a sus equipos en el diseño y ejecución de proyectos de responsabilidad social bajo tres pilares: Go Teach (educación), Go Help (solidaridad) y Go Green (sostenibilidad). Sus colaboradores no son espectadores del impacto social: son protagonistas. Una práctica que conecta las habilidades únicas de cada persona con necesidades reales de las comunidades.

Teleperformance Perú — Hands On by TP

Teleperformance Perú movilizó a más de 3,000 colaboradores voluntarios desde 2022, quienes han beneficiado a más de 15,000 personas a través de espacios educativos transformados, talleres socioeducativos y acciones ambientales. Medir el impacto del voluntariado con esta precisión no es casual: es una señal de madurez cultural que habla muy bien de la organización.

Grupo Fe — Vivienda Saludable

Desde 2012, Grupo Fe ha apoyado a 24 colaboradores en la construcción de viviendas dignas. En 2025, sumaron dos nuevos beneficiados. Una práctica sostenida en el tiempo que comunica con claridad cuál es el valor real de las personas dentro de la organización.

¿Qué papel juega la innovación y la digitalización de Los Mejores Lugares para Trabajar™?

La transformación digital no es sólo tecnología: es, ante todo, cultura. Las organizaciones más avanzadas de esta edición no están implementando proyectos de innovación aislados: están integrando la innovación como un valor que se vive en todos los niveles, desde los equipos operativos hasta la alta gerencia.

Scotiabank — ModoScotIA

Scotiabank lanzó ModoScotIA, un programa diseñado para transformar el mindset de sus colaboradores hacia la inteligencia artificial como aliado estratégico. A través de rutas de aprendizaje personalizadas, conferencias y un evento especial llamado ScotIA Day, promueven una mentalidad orientada a la IA aplicada de manera ética y centrada en las personas. El programa incluye a líderes y colaboradores de todos los niveles, sin excepción.

Transaltisa — Transaltisa Impulsa

Transaltisa —con más de 520 colaboradores en todo el Perú— lanzó un programa que convoca tanto a colaboradores operativos como administrativos a desarrollar habilidades digitales y mentalidad innovadora. La premisa es poderosa: la innovación no solo ocurre en las oficinas. También avanza en la ruta, en los equipos y en las operaciones del día a día.

Protecta Security — AgileX

Protecta Security impulsó su transformación cultural hacia la agilidad a través de AgileX: un proceso que incluyó un kick-off vivencial, diagnóstico organizacional profundo y talleres nacionales de gestión del cambio. El resultado fue concreto: líderes más preparados para facilitar el cambio y una organización lista para responder con mayor rapidez a un entorno dinámico y exigente.

Interseguro — Summit de Talento

Interseguro hizo algo valioso y poco común: pausó intencionalmente durante tres días para enfocarse al 100% en el desarrollo de sus personas. Vicepresidentes, gerentes y líderes estratégicos se reunieron para reflexionar, co-crear y alinear el talento con los desafíos del negocio. Un acto que comunica con claridad cuál es la prioridad real de la organización.

Las organizaciones que integran la innovación como parte de su cultura son las que logran responder con mayor agilidad a los cambios del entorno y retener a los talentos que impulsan esa transformación.

 

El camino hacia una cultura de excelencia: ¿por dónde empezar?

Las organizaciones que hemos reconocido en Los Mejores Lugares para Trabajar™ Perú 2026 tienen algo en común que no aparece en ningún informe financiero: la decisión consciente de poner a las personas en el centro. No porque sea políticamente correcto, sino porque han comprobado que es la estrategia más sostenible para crecer.

En Great Place To Work^® tenemos la certeza de que cualquier organización —sin importar su tamaño, sector o presupuesto— puede iniciar este camino. La metodología existe, la evidencia es contundente y los ejemplos que te hemos presentado son la prueba de que es posible.

Descubre las Buenas Prácticas de la mano de sus líderes

Acompáñanos este próximo 23 de abril para conocer estas y más estrategias de las organizaciones reconocidas en Los Mejores Lugares para Trabajar™ Perú 2026: un equipo de película te espera. Escribe a Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. y adquiere tus tickets. No te lo puedes perder.

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