¿Qué tendencias en el lugar de trabajo darán forma a la experiencia de los colaboradores en 2025?
Los acontecimientos del último año han desafiado a líderes y analistas, ya que el auge de la IA, los conflictos globales y otros factores transformaron el entorno laboral. En tan solo un par de años, la guerra por el talento ha dado paso a un mercado laboral radicalmente diferente.
En 2024, las tendencias a seguir se centraron en el liderazgo, el desarrollo de la confianza y el apoyo a la salud mental. Estas tendencias se mantendrán en 2025 con mayor urgencia, gracias al cambio que la inteligencia artificial ya está generando en las organizaciones.
Solo el 51% de los colaboradores a nivel mundial están entusiasmados por usar IA para mejorar su trabajo y solo el 45% cree que su organización utilizará IA de una manera que los beneficie, según una encuesta de mercado de casi 43.000 colaboradores de Great Place To Work®.
Esto representa una oportunidad para que los lugares de trabajo de alta confianza se adelanten a la competencia, generando confianza y fomentando la adopción de IA.
“Cuando un lugar de trabajo es un excelente lugar para trabajar para todos, todas las partes interesadas se beneficiarán del exceso de IA”, afirma Michael C. Bush, Director Ejecutivo de Great Place To Work®. “El ingrediente secreto es la confianza. Las organizaciones que la poseen crecerán mucho más rápido y llegarán mucho más lejos que sus competidores”.
Estas son las tendencias y consideraciones que determinarán el éxito o el fracaso de la cultura en los lugares de trabajo en 2025:
1. El bajo nivel de compromiso y la escasez global de talento impulsan el riesgo de "renunciar y quedarse"
Las vacantes, según la Oficina de Estadísticas Laborales en Estados Unidos, han disminuido desde los máximos históricos de 2021, y muchos sectores están experimentando despidos .
Sin embargo, existe escasez de mano de obra en EE. UU. en sectores y puestos específicos. Según la Cámara de Comercio de EE. UU., hay 7,7 millones de puestos vacantes en EE. UU., pero 7,1 millones de la población laborable se encuentra sin empleo. Si cada persona desempleada del país encontrara trabajo, aún habría puestos vacantes.
Una explicación para esta aparente contradicción es que cada vez menos colaboradores dejan sus trabajos, consecuencia de la creciente incertidumbre y temor.
“Cuando el mundo es más incierto, es menos probable que los colaboradores dejen un trabajo estable”, afirma Sarah Lewis-Kulin, Vicepresidenta de Investigación y Reconocimiento Global de Great Place To Work®. Esto no significa que las altas directivas puedan relajarse, sino que aumenta el riesgo de que los colaboradores dejen de contribuir plenamente en sus funciones, y a la vez, no estén interesados en buscar otro trabajo.
Según Gallup, sólo el 18 % de los colaboradores afirman estar “extremadamente satisfechos” con su puesto, por lo que los colaboradores más comprometidos serán más valiosos que nunca.
“Tus mejores talentos siempre tienen opciones”, dice Lewis-Kulin. “Pueden encontrar fácilmente otro lugar de trabajo donde puedan contribuir, mientras que los colaboradores desconectados se quedan”.
Las organizaciones que adopten una visión a largo plazo sobre el desarrollo y el reclutamiento de talentos saldrán ganando, incluso cuando un mercado laboral en auge se enfríe.
Obtener la certificación Great Place To Work® podría ayudarle a retener a sus mejores talentos y optimizar los esfuerzos de reclutamiento, ya que los postulantes a vacantes tienen 15 veces más probabilidades de aceptar un nuevo puesto en una organización certificada.
2. Mejorar las habilidades de IA en los colaboradores se vuelve más urgente para los líderes
Un estudio del Foro Económico Mundial reveló que mil millones de personas en todo el mundo necesitan capacitarse para 2030; los modelos de capacitación tradicionales se están quedando atrás. Si bien las habilidades en IA fueron una de las principales preocupaciones del 31 % de las organizaciones, sólo el 17 % invierte en el desarrollo de las habilidades de sus colaboradores, según Deloitte .
La falta de habilidades en IA no se solucionará fácilmente contratando talento externo. Incluso si hubiera un gran número de colaboradores acreditados interesados en unirse a su organización, los responsables de contratación seguirían teniendo dificultades para predecir qué candidatos tendrían éxito tras incorporarse.
“Las mejores organizaciones encontrarán maneras de capacitar a los mejores talentos e invertir en su éxito”, afirma Bush. “En lugar de buscar títulos o acreditaciones, los líderes pueden buscar indicadores clave de rendimiento futuro en su plantilla actual: determinación, curiosidad, resiliencia y espíritu competitivo”.
3. La IA redefine las trayectorias profesionales y las expectativas de los líderes
Los líderes de RR. HH. se centran en la formación de líderes. Siete de cada diez afirmaron que sus organizaciones actuales no están preparadas para desarrollar adecuadamente a los mandos intermedios, según Gartner .
Lo que complica la trayectoria profesional de los líderes es el auge de la IA y la búsqueda por parte de los altos ejecutivos de mayor eficiencia y un retorno de su inversión de casi un billón de dólares .
Las organizaciones buscarán usar la IA para lograr más con menos. Los equipos se reducirán, y algunas organizaciones intentarán simplificar la organización, eliminando por completo los niveles de gestión intermedia.
Esto revolucionará las trayectorias profesionales tradicionales en muchas organizaciones, y la respuesta requerirá un enfoque de gestión del talento basado en habilidades. Las organizaciones pueden usar plataformas tecnológicas para conectar a los colaboradores con nuevos proyectos y oportunidades de crecimiento dentro de la organización.
Lo que significa ser líder en la organización también cambiará, acelerando las tendencias que ya están ocurriendo en la fuerza laboral.
“Ser un gerente intermedio es uno de los trabajos más difíciles en cualquier organización”, afirma Tony Bond, Director de Impacto de Great Place To Work®. En los últimos años, los gerentes intermedios han experimentado un creciente agotamiento, con mayores exigencias por parte de las altas directivas y nuevas expectativas de sus equipos. “Es necesario reinventar el rol para que las organizaciones tengan éxito”, afirma Bond.
Los gerentes intermedios exitosos serán jugadores-entrenadores, actuando como multiplicadores de fuerza que empoderan a sus equipos para optimizar procesos de trabajo. La capacidad de mentorizar y educar será cada vez más valiosa, y en las mejores organizaciones, se evaluará a los gerentes intermedios por su capacidad para conectar a su personal con oportunidades de innovación y crecimiento.
“La gerencia media es donde se concentra la mayor parte del liderazgo de personas en la organización”, afirma Bond. “La experiencia de los gerentes intermedios puede determinar si se construye o se rompe la confianza, o si se acelera o se frena la innovación”.
Las grandes organizaciones están invirtiendo más recursos en el desarrollo de estos líderes y en la creación de sistemas que facilitan un tipo diferente de liderazgo. "Normalmente son los últimos en enterarse de una nueva iniciativa", afirma Bond sobre los mandos intermedios en un entorno laboral típico. "Se les pide que implementen cosas sin aportar información sobre lo que funciona en la práctica".
4. La mayor volatilidad externa permite que los grandes lugares de trabajo superen a sus competidores.
Muchas de las tendencias de la era post pandemia se están revirtiendo en el mercado general.
Nicholas Bloom, profesor de la Universidad de Stanford en California e investigador líder en teletrabajo, predice que en 2025 habrá nuevas disputas sobre las políticas de teletrabajo. Un nuevo informe de la Escuela de Negocios Carey de Johns Hopkins, basado en datos de Great Place To Work®, reveló que el bienestar de los colaboradores ha caído a niveles anteriores a la pandemia.
Sin embargo, el teletrabajo no es el ingrediente secreto que garantiza una excelente experiencia laboral. Puede aumentar la percepción de soledad, y tanto el trabajo presencial como el remoto plantean diferentes desafíos según la industria y la ubicación geográfica .
La capacidad de generar conexión y empoderamiento de toda la fuerza laboral podría convertirse en un diferenciador clave en 2025.
“Perdimos algunas prácticas culturales importantes durante la pandemia”, afirma Julian Lute, Asesor Estratégico Sénior de Great Place To Work®. “Si bien algunos colaboradores aceptaron la cancelación del picnic en la organización, la gente sigue necesitando las conexiones que mantienen unida una cultura”.
Un estudio de Great Place To Work® reveló que las organizaciones que celebran hitos y logros importantes construyen una comunidad dentro de su organización a la vez que fomenta la confianza. A medida que estas conexiones se vuelven menos comunes en el mercado laboral, las organizaciones que construyan vínculos entre sus colaboradores tendrán una ventaja competitiva el próximo año.
5. El bienestar financiero cobra mayor importancia en medio de la incertidumbre global
Independientemente de que la nueva administración Trump lleve adelante o no sus planes de imponer aranceles a las importaciones globales, en 2025 se requerirá que las organizaciones revisen su bienestar financiero en un mercado incierto.
Las últimas elecciones presidenciales demostraron la preocupación de muchos estadounidenses por sus finanzas y la asequibilidad de bienes importantes como casas y automóviles. Las grandes organizaciones encuentran maneras creativas de ayudar a sus colaboradores a afrontar estos desafíos, desde aumentos en compensación hasta soluciones creativas como préstamos a corto plazo para evitar malas decisiones financieras.
“Los jóvenes de su organización se preocupan por si podrán jubilarse, si tendrán acceso a la seguridad social, si podrán comprar una vivienda y más”, dice Lute. “¿Cómo puede su organización ofrecerles recursos y orientación para ayudarles a superar estos miedos?”.
El bienestar financiero abarca una amplia gama de programas, añade Lewis-Kulin. Para los colaboradores que enfrentan desafíos en otras áreas de su vida, como los colaboradores LGBTIQ+ o los padres y madres de familia, los recursos financieros podrían ser un salvavidas crucial.
“Los colaboradores LGBTIQ+ podrían preguntarse: '¿Puedo permitirme mudarme?'”, dice Lewis-Kulin.
Las organizaciones pueden ofrecer beneficios que cubran esos costos u ofrecer beneficios legales como parte de un programa de asistencia al colaborador. Existen muchas herramientas disponibles, y las mejores organizaciones invertirán en recursos que satisfagan las necesidades específicas de su personal.
¿No sabes cuáles son esas necesidades? Una encuesta a tus colaboradores es el mejor punto de partida.
6. Las grandes organizaciones refinarán y simplificarán su propósito.
Con los nuevos desafíos legales a las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión(DEI), las organizaciones deben tener una declaración de propósito bien definida que informe toda su cultura.
Muchas organizaciones seguirán adelante con sus iniciativas DEI, aunque las palabras podrían cambiar. Si una organización abandona el programa DEI, los colaboradores cuestionarán cómo la organización valora sus contribuciones.
Para los líderes, la respuesta es renovar el compromiso con el propósito y tener una definición específica de dicho propósito que todos los colaboradores puedan respaldar. "¿Cómo podemos mantener al equipo enfocado con nuestros objetivos principales y asegurar que todos los sigan activamente?", pregunta Lute.
Las investigaciones de Great Place To Work® muestran que un propósito claro genera mayores resultados para las organizaciones que envían un mensaje a sus colaboradores sobre sus metas y objetivos inmediatos.
La justificación organizacional de la diversidad no ha cambiado. Sin embargo, los líderes deberán revisar sus estrategias para garantizar que personas con diversas creencias y trayectorias puedan incorporarse a su organización y crecer.
7. Una gestión humana exitosa construye puentes más amplios en toda la organización.
A medida que las prioridades y los recursos en programas DEI cambian dentro de las organizaciones, los Employee Resource Group (ERG) que sobrevivan construirán “puentes anchos” con múltiples puntos de conexión en toda la organización.
Recordemos que los Employee Resource Group (ERG) son grupos voluntarios de colaboradores reunidos para construir y fomentar la inclusión y empoderamiento de los colaboradores con los propósitos organizacionales de cara a la construcción de políticas de inclusión e igualdad entre equipos.
Algunas organizaciones reorganizan los ERG en torno a intereses comunes, en lugar de la identidad o la trayectoria. Las mejores organizaciones encargan a estos grupos iniciativas que tengan un impacto tangible en el negocio.
Una estrategia exitosa es aunar recursos entre toda la red de ERG para crear una política que conecte a más personas. Los eventos de integración contarán con más de un promotor de ERG, y sus líderes trabajarán para alcanzar objetivos comunes.
El informe “Energía desaprovechada: el potencial de los ERG” describe estrategias para construir conexiones más sólidas para sus ERG y cómo integrarlos como brazos críticos para el negocio de tu organización.
