La pérdida de talento clave puede ser uno de los principales riesgos a los que se enfrentan día con día las organizaciones.
Si por alguna razón la persona abandona la organización, ya sea por nuevas oportunidades, porque ha llegado a la edad de retiro o simplemente por una complicación de salud, es posible que la compañía pierda ese capital humano. Es entonces cuando la organización deberá implementar distintas estrategias para gestionar de forma más adecuada el conocimiento que le permite competir y diferenciarse para responder mejor a su modelo de negocio.
Existen diversas estrategias de gestión del talento para promover el desarrollo de una cultura centrada en la generación y transferencia del conocimiento dentro de la organización, siendo una de ellas los programas de sucesión.
La sucesión en la empresa es algo que debe planearse adecuadamente y evitar que se genere de forma improvisada para cubrir un faltante de talento crítico. Aun cuando se identifica que estos programas son fundamentales para la continuidad del negocio sorprende el nivel tan bajo de empresas que han trabajado en ellos.
Por ejemplo, un estudio realizado por Banamex en 2017 arrojó que únicamente el 25% de las empresas encuestadas contaban con un plan de sucesión formal para la posición del director general e incluso 65% de los directores generales encuestados manifestaban que en ese momento no tenían identificado un posible sucesor.
Extrapolando estos datos enfocados en la posición del director general al resto de la organización podremos suponer, sin equivocarnos, que en posiciones inferiores la situación será similar o incluso más crítica. Dicho de otra forma, los líderes de la organización están sustentando el futuro de ésta en la premisa de que ellos siempre estarán ahí.
Elementos de un plan de sucesión
El plan de sucesión busca la permanencia, crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, por lo mismo debe estar diseñado para facilitar la transición de cargos y responsabilidades a través del tiempo mientras que, en paralelo, permite el desarrollo y transferencia tanto del capital humano, intelectual y relacional de la posición.
Al ser este plan uno de los elementos críticos de la estrategia de capital humano de la organización es posible identificar los siguientes elementos que lo deben conformar:
- Alineación del plan de sucesión con la estrategia del negocio: En primer lugar, no es posible pensar en formar a un futuro líder de organización si antes no tenemos claro qué deseamos a futuro para la propia compañía. Dependiendo de la etapa de vida, estrategia y cultura organizacional que deseamos para la empresa será el tipo de capacidades que necesitaremos desarrollar en el líder.
- Claridad en las competencias requeridas por los líderes: Ya que hemos profundizado sobre la estrategia a futuro, es necesario visualizar el tipo de líder que será adecuado para ejecutarla y dar vida a la cultura organizacional.
Aun cuando para una posición directiva (sobre todo a nivel de la Dirección General) se espera un perfil integral con visión estratégica, capaz de innovar, motivar y ejecutar, la experiencia ha mostrado que cada líder es único y, en ocasiones, tienden a tener un estilo más marcado hacía algún atributo personal. Esos rasgos personales responden muy bien a las necesidades de la empresa, pero en otras ocasiones no.
- Un sistema de identificación de talento: Además de tener claridad sobre el perfil requerido, es necesario que la organización cuente con mecanismos formales para identificar el talento. Cuando menos, sistemas formales para evaluar el desempeño, las competencias y la trayectoria del talento potencial para ocupar la posición.
- Mecanismos para formar y desarrollar al talento potencial: Es común que muchos autores señalen que con identificar al sucesor es suficiente, pero realmente ello representa sólo el inicio del plan.
Será igualmente importante, y posiblemente más relevante, que el plan considere una etapa para promover el desarrollo de las capacidades que requiere el o los posibles sucesores para ocupar exitosamente la posición. Estos esfuerzos implicarán proponer acciones para formar y desarrollar tanto los conocimientos y habilidades, como las actitudes y valores que va a requerir el o los posibles sucesores para la posición.
- Fase de transición durante la sucesión: Por último, si el proceso de sucesión ha sido planeado adecuadamente, se esperaría que concluyera con una fase de transición o entrega, en donde el anterior ocupante del puesto pueda fungir como coach del sucesor.
Esto, con el objetivo de reducir la curva de aprendizaje del nuevo ocupante del puesto. Es muy común que en muchos procesos de sucesión esta última fase no se realice ya sea porque el ocupante anterior ya no se encuentra o simplemente no deseó dedicar tiempo en ella.
* El autor es director y profesor del área académica de Dirección de Personal en IPADE Business School.
