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Diversidad cognitiva

 Diversidad cognitiva

Hace un año, en nuestra revista 2020, comentamos sobre la importancia de la diversidad e inclusión, resaltando los múltiples beneficios que ésta trae. Explicamos cómo la diversidad promueve la innovación, cómo los equipos diversos se desempeñan mejor, la forma en que la diversidad nos ayuda a conectar mejor con nuestros consumidores y clientes, y las ventajas que trae la diversidad en términos de atracción y retención de talento.

En ese momento, nos enfocamos en resaltar la importancia de abrazar la diversidad y promover la inclusión en términos de edad, género, raza, orientación sexual entre otros factores demográficos, y esbozamos algunos alcances del impacto que puede tener en las organizaciones la diversidad cognitiva. Esta vez, hablaremos más profundamente de éste último tipo de diversidad, aquella que busca la diversidad de pensamiento.

La diversidad de pensamiento se refiere a que las personas procesan la información de diferente manera. No estamos hablando de tener personas con antecedentes, experiencias y opiniones distintas, aun cuando éstos son factores que por supuesto apoyan la diversidad de pensamiento. Estamos hablando más específicamente de las distintas formas en las que opera el cerebro humano.

William Herrmann (1922-1999), investigador estadounidense ideó en los años 70 el Herrmann Brain Dominance Instrument, conocido como el HBDI® Assessment, un modelo de cuatro cuadrantes para explicar el proceso de pensamiento y creación, según el cual cada cuadrante está asociado a un estilo particular de pensar, crear y aprender. Herrmann identificó así cuatro preferencias de pensamiento asociadas a cuatro cuadrantes:

A. Analítico: procesos lógicos basados en hechos, B. Procedimental: procesos secuenciales, planificados y detallados, C. Empático: trabaja consentimientos, escucha y pregunta, y D. Creativo: conceptualiza, sintetiza, trabaja con la imaginación y la intuición. Si bien somos capaces de cultivar y utilizar todos estos estilos de pensamiento, normalmente hay uno o dos estilos con los que nos sentimos más cómodos, que utilizamos de forma más natural.

Whole Brain Thinking

Ya antes, en 1962, Katharine Briggs (1875-1968) y su hija Isabel Myers (1897-1980) habían publicado el indicador de personalidad Myers-Briggs, MBTI® (Myers Briggs Type Indicator), basándose en las ideas del psiquiatra suizo Carl Jung (1875-1961). Jung sostenía que la personalidad de las personas se fundamenta sobre 3 ejes, que combinados, dan 8 tipos de personalidad: Extroversión (E) – Introversión (I), Sensación (S) – Intuición (N), y Pensamiento (T) – Sentimiento (F). Ellas añadieron un cuarto eje: Juicio (J) – Percepción (P), dando origen a 16 tipos de personalidad, que organizaron bajo el modelo MBTI®.

Las 16 tipologías del modelo MBTI

Por ejemplo, el ISTJ (introversión-sensación-pensamiento-juicio), llamado también “el inspector”, al enfrentar una decisión se fijará primero en los detalles, luego aplicará el pensamiento lógico, después filtrará su decisión según su escala de valores, y por último apreciará el marco general de la situación. Un ENFJ (extroversión-intuición-sentimiento-juicio), conocido que podríamos ya tener cierto nivel de diversidad de pensamiento en como “el maestro”, abordará la toma de decisiones primero desde su escala de valores, luego tomará en cuenta el marco general, para entrar después en los detalles y por último aplicará un análisis lógico. Como podemos apreciar, hay cuatro factores que entran a tallar al tomar una decisión, pero el orden en que éstos se abordan varía según nuestras preferencias de pensamiento.

Cabe resaltar que tanto Herrmann como Myers-Briggs sostienen que las preferencias de pensamiento no indican mayor inteligencia o habilidad, simplemente son preferencias que hacen que pensemos y procesemos la información en forma diferente. Si bien ningún cuadrante o tipología es mejor que otro, un equipo sí tendrá más potencial si logra tener una diversidad de cuadrantes y tipologías, porque si procesamos la información en forma diferente, veremos un problema desde distintos ángulos y seremos más capaces – como equipo – de generar las propuestas más creativas y con mayor potencial.

Hay mucha literatura sobre estos y otros modelos (DISC, Enneagram, OCEAN). No pretendemos cubrir todos ellos ni profundizar en los mismos; lo relevante es enfatizar que la diversidad de pensamiento existe, es medible, y debe ser buscada para conseguir equipos más potentes. Debemos mencionar que podríamos ya tener cierto nivel de diversidad de pensamiento en nuestros ambientes de trabajo, pero si no tomamos consciencia de ello, no medimos esta diversidad, y no la aprovechamos en tareas o retos específicos, no estamos maximizando el potencial con el que quizá ya contamos. Por ejemplo, podríamos tener un miembro del equipo que siendo introvertido no se haga escuchar, y sin embargo éste podría ser el único en el equipo con fortalezas en pensamiento orientado al sentimiento.

Conocer a nuestros equipos en términos de la diversidad de pensamiento es el primer paso para potenciar esta riqueza, animando a todos a contribuir y asegurándonos de que todos tengan la apertura para escuchar perspectivas e ideas diversas. Para ello, es fundamental contar con líderes inclusivos, que se aseguren de que esta diversidad fluya y sume, sin perder de vista los objetivos de negocio y evitando que las diferencias mal manejadas generen más bien caos y conflicto.

¿Y qué tal si vamos todavía más allá? ¿Qué tal si además de buscar la diversidad de pensamiento en cuanto a las preferencias y estilos consideramos también la neurodiversidad como ventaja competitiva? Se habla mucho de los neurotípicos y los neurodivergentes, y ya existen empresas que conscientemente están contratando neurodivergentes como fuente de talento.

El término neurodivergente fue concebido por la comunidad autista para enfatizar que el comportamiento autista no es inferior a otros, simplemente es distinto. Es un concepto que, sin embargo, puede aplicarse a otras divergencias, como por ejemplo el Trastorno por Déficit de Atención con Hiperactividad (TDAH) o la Dislexia, entre otros.

Cuando hablamos de neurotípicos, hablamos de individuos que desde el punto de vista neuronal son más comunes, mientras que los neurodivergentes son aquellos cuya neurología es atípica. Los cerebros de las personas neurodivergentes parecieran estar “ensamblados” de una forma diferente y por lo tanto pueden aportar perspectivas nuevas con un enorme potencial.

Se trata de individuos que suelen tener ciertas dificultades para algunas cosas y ser brillantes para otras, a diferencia de un neurotípico que suele tener una mayor homogeneidad en el nivel de desarrollo de sus distintas habilidades cognitivas.

Neurodiversidad

A manera de ejemplo y sin pretender que este test autoadministrado reemplace un diagnóstico profesional, uno de mis hijos y yo hicimos el “Aspie-Quiz”, con resultados de rasgos neurotípicos para mí (Fig.1), y rasgos tanto del espectro autista como neurotípicos para mi hijo (Fig.2). Un típico resultado para un individuo con rasgos del espectro autista dominantes sería la Fig.3.

Rasgos del espectro autista

Es importante resaltar que las variaciones en las habilidades cognitivas no tienen nada que ver con el coeficiente intelectual: habrá individuos neurotípicos con distintos niveles de CI tal como habrán individuos neurodivergentes con distintos niveles de CI. De hecho, sabemos que personas en el espectro autista, con TDAH o con dislexia, pueden tener habilidades extraordinarias. Solo por mencionar algunos, Alan Turing, el brillante matemático que decodificó el código ‘Enigma’ del ejército alemán en la Segunda Guerra Mundial, pareciera haber sido dislexico o autista; Albert Einstein y Henry Ford parecieran haber sido disléxicos; Richard Branson, fundador de Virgin, admite abiertamente ser disléxico y tener TDAH; Bill Gates tiene dislexia; y la famosa cantante británica Susan Boyle y el ganador del Oscar, Sir Anthony Hopkins, han sido ambos diagnosticados como Asperger.

Sin embargo, muchos individuos neurodivergentes, sobretodo los que se encuentran en el extremo del espectro, no son admitidos en el mundo laboral y, si logran obtener un empleo, muchas veces éste no está a la altura de sus habilidades. ¿Cómo puede ser esto posible? Por un lado, los neurodivergentes se comportan en forma distinta a los neurotípicos: pueden por ejemplo necesitar audífonos en todo momento para evitar el sobre-estímulo auditivo, o puede que no hagan contacto visual durante una entrevista, creando confusión a los neurotípicos simplemente porque no entendemos estas actitudes. Suelen irse por la tangente en las conversaciones y podrían ser extremadamente honestos en cuanto a sus puntos débiles. Todo esto les juega en contra cuando se enfrentan al típico proceso de selección que busca colaboradores con habilidades de comunicación sólidas, con facilidad para trabajar en equipo, capaces de exhibir inteligencia emocional, entre otros factores que típicamente han sido asociados a carreras exitosas. Estos criterios sistemáticamente dejan de lado a los neurodivergentes, sobretodo a aquellos que exhibben niveles más altos de neurodivergencia, aún cuando pueden aportar habilidades extraordinarias vinculadas, por ejemplo, a la memoria o a habilidades matemáticas.

Ya hay avances en este sentido, con empresas como SAP, Hewlett-Packard Enterprise, Microsoft y algunas otras siendo pioneras en transformar sus procesos de reclutamiento para contratar talento neurodivergente. No es tarea fácil, en ocasiones requerirá trabajo adicional para los jefes que deberán adaptarse para liderar a aquellos que se salen de la norma, personas que podrían evidenciar mayores niveles de ansiedad ante situaciones que los neurotípicos manejarían con más naturalidad, por ejemplo. Sin embargo, estas empresas ya están viendo ventajas en productividad, mejora en la calidad de sus productos, incrementos en la capacidad de innovación y un fortalecimiento en el vínculo de los colaboradores con la empresa. Son verdaderas pioneras y están apalancándose en los talentos de todos, maximizando así el potencial humano y los resultados de negocio.

Tenemos mucho por seguir aprendiendo con miras a construir un mundo más inclusivo, que ofrezca oportunidades de desarrollo y bienestar para todos. Desde Great Place to Work®, no pretendemos ser expertos en neurociencias, pero sí continuaremos con nuestro compromiso de traer al centro de la conversación todo aquello que ayude a las organizaciones a consolidar una cultura FOR ALL, que abrace la diversidad y la inclusión en todos los sentidos posibles, buscando potenciar tanto la innovación y los resultados de negocio como la satisfacción y bienestar de los colaboradores.

Los seres humanos requieren interacción para aprender y crecer en nuestro mundo interdependiente. Las interacciones agregan color, riqueza y un sentido de conexión a la cultura de todas las empresas.

Las organizaciones que tienen la suerte de seguir contratando personal se enfrentan a un nuevo desafío: incorporación 100% remota.

¿Le preocupa que sus nuevos colaboradores se sientan defraudados por una experiencia de trabajo que no refleje la cultura de la organización?

Hay formas de promover esa cultura con éxito en su programa de incorporación remota; los desafíos novedosos requieren soluciones novedosas:

  1. Haga que la organización se entusiasme con las nuevas contrataciones
  2. Anime a sus líderes a anticipar el valor de nuevos talentos. Nadie debería sentir que tiene que demostrar su valía ante nadie, nunca.

    Su nuevo talento se incorporó a la organización porque tienen las cualidades y habilidades necesarias para agregar más valor al equipo y acercarlo a la misión.

    Aquí hay algunas formas de preparar a la empresa para dar una cálida bienvenida a los nuevos colaboradores:

    • Asegurar que los líderes expresen cómo el éxito y el propósito compartido de la organización se acelera con las nuevas contrataciones.
    • Haga un anuncio donde celebre los dones únicos de los nuevos talentos y quiénes son como seres humanos para así ayudar a todos sus colaboradores a conocerlos.
    • Invite a los nuevos colaboradores a escribir algunas palabras sobre sí mismos para que los miembros del equipo puedan identificar cualquier interés compartido o interés que despierte la curiosidad.

    Las conexiones ocurren rápidamente cuando hay más que solo trabajo para compartir.

  3. Asigne un compañero "buddy" que represente la cultura de su empresa
  4. Sus nuevos colaboradores necesitan una cara amigable a la que acudir en busca de claridad y orientación sobre el negocio.

    Un sistema de buddy debe incluir registros programados con regularidad. Esto crea un espacio seguro dedicado para que los nuevos colaboradores hagan preguntas que no se sienten cómodos haciendo en un grupo.

    Un buddy ideal es alguien que:

    • Encarna los valores fundamentales de la organización.
    • Actúa como embajador del negocio.
    • Prospera como guía de referencia para otros.

    Es importante estar seguro de que el buddy realmente quiere ser parte del viaje en el que están los demás y lo disfruta.

  5. Fomentar los "coffee meetings" virtuales con diferentes líderes de la empresa
  6. Es importante reservar tiempo cada día para que sus nuevos colaboradores establezcan relaciones lo antes posible. Esto es especialmente cierto si su proceso de incorporación requiere mucha información.

    Las conexiones virtuales acelerarán la camaradería del equipo. La mayoría de estas reuniones informales deben ser con colaboradores de otras áreas para que el nuevo colaborador pueda aprender sobre diferentes aspectos del negocio y conectarse con las personas que pueden proporcionar un contexto del panorama general.

    Dado que cada organización es única, estas reuniones informales permitirán a sus nuevos colaboradores conectar de manera más eficiente con las diferentes actividades del negocio y asociar la información que obtienen de las capacitaciones con las diferentes áreas que desempeñan estas funciones.

    En un entorno de oficina, estas conexiones pueden haber ocurrido de manera orgánica. En un entorno remoto, estas reuniones dedicadas crean más que nunca una forma más intencionada de conectarse con el ecosistema social de sus lugares de trabajo.

  7. Cree un Grupo de Recursos para Colaboradores (GRC) compuesto por trabajadores que cuenten con un año en la empresa y promueva las reuniones periódicas.
  8. Ya es difícil ser el nuevo colaborador en un entorno presencial. En el mundo remoto, es aún más difícil. El GRC permitirá que sus nuevos talentos compartan sus conocimientos y promoverá el sentido de camaradería desde el principio al lograr que todos los miembros del grupo se relacionen entre sí.

    Un GRC es aún mejor cuando los nuevos colaboradores desempeñan diferentes roles, porque aprender de un área o rol en la empresa podría ser beneficioso para todo el grupo. Puede proporcionar pautas para que las reuniones de grupo tengan una intención especifica o permitir que la conversación se desarrolle de manera libre y natural. También puede incluir un canal de chat solo para colaboradores con un año en la empresa.

  9. Sea vulnerable y comparta las oportunidades de mejora del negocio
  10. Ninguna empresa cuenta con procesos perfectos y siempre hay espacio para mejorar o crecer. Tanto los líderes como los colaboradores deben expresar lo que está funcionando y lo que no, especialmente si la empresa ha adoptado recientemente el modelo de trabajo remoto.

    Sus nuevos colaboradores que han ingresado en un entorno completamente remoto, tendrán conocimientos e ideas de primera mano para mejorar la experiencia de trabajo.

  11. Siempre conozca donde están sus nuevos colaboradores, no al revés
  12. Debido a la pandemia los nuevos talentos no pueden conectarse de manera rápida con un colaborador de mayor antigüedad que pueda resolver sus dudas. Va a depender de su disponibilidad, de las zonas horarias, de las agendas, del internet, etc., obtener una respuesta rápida es muy raro en estos días.

    Por lo tanto, es importante darles a sus nuevos colaboradores todo el tiempo que necesiten para aprender sobre el negocio principal y sus productos / servicios / ofertas y la seguridad para hacer tantas preguntas como sea posible.

    Converse con sus nuevos talentos cada 30, 60 o 90 días, así podrá conocer y evaluar cómo va el desarrollo de sus colaboradores, que necesidades tienen y como se relacionan con las demás áreas de la organización.

    Su questo sito web Aumentare ascolti italiani - nel 2022 è possibile
  13. Duplica las reuniones individuales con los líderes
  14. Tener reuniones uno a uno con los colaboradores debe estar siempre en la agenda de trabajo de todos los líderes, pero en un entorno remoto, los nuevos colaboradores deben tener el doble de reuniones uno a uno durante al menos los primeros 90 días de incorporación.

    Este “tiempo de escucha” es esencial para establecer una relación de confianza entre líder y colaborador a distancia. Se necesita tiempo para desarrollar y comprender los estilos de comunicación de los demás, por lo que los líderes deben pasar más tiempo con los nuevos colaboradores para fomentar un vínculo cercano que facilite la comunicación.

  15. Celebre cada logro de su nuevo colaborador
  16. Comparta y celebre el desarrollo de su nuevo colaborador durante los primeros 30, 60 o 90 días. Comparta lo que el equipo ha aprendido de ellos y cómo están contribuyendo con la organización. Converse con las personas que han tenido contacto con el nuevo colaborador, recopile anécdotas y luego compártalas con el equipo; reconózcalo, muestre orgullo por él y por su trabajo.

    Nuestra investigación muestra que cuando las personas se sienten bienvenidas, la organización en sí no solo sobrevive durante una recesión, sino que prospera.


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